Ekholm e Wallin (2011) ¹ sugeriram duas principais utilidades para o orçamento: (a) utilidade agregada no planejamento (planejar, coordenar, alocar de recursos e determinar os volumes operacionais) e (b) utilidade agregada no diálogo (comunicar, criar consciência e motivar). A utilidade agrupada no planejamento denota a busca para melhorar a eficiência dos recursos (exploitation), enquanto a utilidade agregada no diálogo permite buscar novas oportunidades (exploration), como apresenta a ambidestria organizacional 2.
A ambidestria organizacional é definida como a capacidade que as organizações possuem para atender demandas simultaneamente conflitantes 2. É um complemento útil às capacidades (dinâmicas) da organização para o desenvolvimento de formas que proporcionem vantagem competitiva em um ambiente dinâmico. Para a ambidestria organizacional e a capacidade de aprendizagem organização e orientação para o mercado, o orçamento é importante, uma vez que fornece informações úteis e que favorecem a tomada de decisões ³.
Tais decisões podem ser representadas por correções de pequenos desvios, aperfeiçoamento na forma de atuação da organização, necessidade de mudanças/introdução de novos produtos/serviço ³, comparação de resultados orçado e realizado que gera motivação, diálogo e compartilhamento de informações de clientes 4.
Resumindo a história
A proposta deste estudo se pauta na necessidade de compreender como ocorre a interface entre as utilidades do orçamento com a ambidestria organizacional e as capacidades dinâmicas aprendizagem organizacional e orientação para o mercado. Para tanto, acompanhamos uma organização do agronegócio brasileiro de grande porte do setor de grãos (Soja/Milho).
O resultado indicou que o orçamento é imprescindível para que os gerentes se empenhem para obtenção da meta proposta e torne sua unidade eficiente nos recursos. De forma simultânea, observou-se que o orçamento auxilia para promover discussões entre os níveis hierárquicos, o que é dita como essencial para motivar a equipe, compartilhar o conhecimento e o aprendizado e que permite criar novos conhecimentos, experimentar alternativas, como a tecnologia de acompanhamento das fazendas via satélite.
O orçamento influenciou o comportamento dos envolvidos no seu planejamento e execução. Foi útil para melhorar a eficiência dos seus recursos (exploitation) para gerar receitas e lucros ao passo que busca, de forma simultânea, novas oportunidades, criar inovações e se adaptar à mudança emergente (exploration). A aprendizagem organizacional e a orientação para o mercado são necessárias para que isso ocorra. O desenvolvimento de conhecimento é entendido como essencial para proporcionar alterações que visam a atender à crescente demanda mundial.
Contribuição para o campo prático
Nossa descoberta sugere que se orçamento e suas utilidades fornecem informações que permitem a coordenação das atividades, seja para o exploitation e, de forma simultânea, para o exploration. Estas evidências podem contribuir para disseminar a ideia de que o orçamento pode promover diferentes prioridades como a indução de metas, a instigação à criatividade, a inovação e a aprendizagem organizacional, que são fontes de vantagem competitiva.
Vídeo resumo do artigo:
*A pesquisa é fruto da colaboração entre Thiago Bruno de Jesus Silva, Professor do curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD); Carlos Eduardo Facin Lavarda, Professor do Programa de Pós-graduação em Ciências Contábeis da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)*
*O artigo resultante da pesquisa foi aprovado e foi apresentado no 21º USP International Conference in Accounting. Se você tiver alguma dúvida sobre a publicação, não hesite em nos contatar.*
REFERÊNCIAS
1 – Ekholm, B. G., & Wallin, J. (2011). The impact of uncertainty and strategy on the perceived usefulness of fixed and flexible budgets. Journal of Business Finance & Accounting, 38(1‐2), 145-164.
2 – Duncan, R. B. (1976). The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. The Management of Organization, 1(1), 167-188.
3 – Schön, D. A., & Argyris, C. (1996). Organizational learning II: Theory, method and practice. Reading: Addison Wesley, 305(2).
4 – Oyadomari, J. C. T., Frezatti, F., de Mendonça Neto, O. R., Cardoso, R. L., & de Souza Bido, D. (2011). Uso do sistema de controle gerencial e desempenho: um estudo em empresas brasileiras sob a perspectiva da Resources-Based View. REAd-Revista Eletrônica de Administração, 17(2), 298-329.
thiagobruno.blog 