O gerenciamento de receita envolve o uso de diversas ferramentas, como precificação estratégica, análise de tendências, análise de canal de distribuição e custeio. Após a pandemia do COVID-19, Jodie Moll e Ogan Yigitbasioglu se propuseram a entender melhor o estado atual das práticas de gestão de receita entre pequenas e médias empresas (PME). Essas empresas foram vulneráveis aos efeitos da pandemia e, geralmente, operam com fluxos de caixa limitados e dependem de empréstimos bancários para financiamento de suas atividades.
A partir do levantamento, a pesquisa identificou as melhores práticas pelas quais as empresas podem gerenciar sua receita para ficarem melhor preparadas e bem posicionadas para otimizar seus lucros, principalmente quando ocorrerem mudanças inesperadas. Nesse primeiro momento, apresento as cinco melhores práticas, e a parte 2, em dezembro, apresentará mais outras cinco melhores práticas.
A sua PME tem a oportunidade de tomar medidas simples, mas eficazes, para aumentar a intensidade e a sofisticação de suas práticas. Fugir da confiança na intuição para tomar decisões para uma compreensão baseada em dados dos seus clientes, seus negócios e o mercado ajudarão a enfrentar desafios e/ou ter vantagem sobre seus outros concorrentes.
- Desenvolva seu conhecimento e recursos de gerenciamento de receita.
Quando questionados sobre capacidade e habilidade para construir um bom gerenciamento de receitas, os gerentes (respondentes da pesquisa) sugeriram a necessidade de ter habilidade técnica em análise de mercado, como entender e desenvolver produtos/serviços que criam valores para os clientes.
Os gerentes explicam que percebem que os funcionários responsáveis pela área não têm conhecimento dos princípios básicos da contabilidade, como calcular a margem de lucro e o ponto de equilíbrio. Nesse sentido, a pesquisa apresenta que os profissionais de contabilidade e finanças estão bem posicionados para o apoio a gestão de receitas.
As decisões de preços geralmente se baseiam em técnicas familiares a esses profissionais de finanças, como análise de concorrentes e custo-volume-lucro. Ao prever lucros e tomar decisões sobre preços de novos produtos e ofertas, é importante que os gerentes de receita e os profissionais de finanças concordem com as suposições e variáveis de seus modelos financeiros, incluindo os direcionadores de receita e custos.
- Revise sua estratégia de receita.
As empresas precisam de uma estratégia que identifique os clientes mais lucrativos para o negócio. Essa estratégia orientará a organização para quaisquer ações subsequentes. Para calcular quais segmentos de clientes fornecem os retornos mais significativos, precisam entender o valor do cliente, a disposição do cliente em pagar e os custos para servir.
3. Concentre-se no valor.
As empresas necessitam considerar o que oferecer aos seus clientes-alvo.
Por exemplo, para um hotel, o que tornaria a estadia de um determinado cliente mais agradável ou produtiva? Os viajantes de negócios podem considerar como sua estadia pode afetar sua produtividade. A distância do hotel para reunião que participam ou a disponibilidade de condições se pretendem trabalhar no quarto.
Vale a pena notar que, uma melhor compreensão de quais serviços e produtos agregam valor na perspectiva do cliente pode ajudar a identificar serviços sem valor agregado que a empresa pode deixar de oferecer.
Ainda no hotel, para compreender o valor do serviço no ponto de vista do cliente não é um exercício oneroso, dado a prevalência de pesquisas e classificações on-line. É necessário incentivar o cliente a postar avaliações nesses sites de classificação. Ao acompanhar cada avaliação, os gerentes de receitas podem aprender mais sobre o valor dos seus produtos/serviços a partir do cliente.
4. Desenvolva limites de preços claros.
Uma vez que uma empresa tenha segmentado seus clientes e procurado entender como determinados segmentos percebem o valor, pode estabelecer barreiras de preços. Uma barreira de preço garante consistência na experiência e ajuda a evitar vazamento de receita.
Limites na política de preços comerciais, significam que uma orientação clara está a disposição sobre quais opções estarão para os clientes em diferentes pacotes. Dessa forma, deve descrever o que diferenciam os pacotes para que serviços adicionais não inclusos não sejam oferecidos ou negociados.
5. Considere quais empresas estão em seu conjunto competitivo.
Comparar o desempenho em relação a um conjunto competitivo, é um processo crítico para entender como a oferta de negócios pode agregar valor aos clientes de maneira única. Também ajuda a avaliar a disposição do cliente em pagar por serviços específicos. A questão crítica é: O que o cliente faria se a empresa parasse de operar? Responder a essa pergunta ajudará os gerentes a identificar o conjunto competitivo.
No entanto, lembre-se de que o conjunto competitivo não é estático e os desafios enfrentados pelas PMEs, desde o início do COVID-19, podem significar que o conjunto de concorrentes pode ter mudado.
Referência
MOLL, Jodie; YIGITBASIOGLU, Ogan. Building Better Revenue Management. Strategic Finance, 2022.
thiagobruno.blog 