Em clubes associativos, a governança se sustenta em três pilares institucionais fundamentais. O Conselho Deliberativo representa os sócios, que são, em essência, os proprietários do clube. Cabe a ele levantar os propósitos e objetivos estratégicos que a organização deseja alcançar, definir limites para a atuação da gestão e fiscalizar as ações da Diretoria. É também nesse órgão que se constrói o equilíbrio de poder, o que funciona como contrapeso à atuação do executivo. A Diretoria Executiva, por sua vez, seja ela contratada ou eleita, tem o papel de implementar o que o Conselho Deliberativo definiu, transforma diretrizes em ações de gestão, zela pela execução orçamentária e pela operação cotidiana do clube. Já o Conselho Fiscal atua como instância de consultoria e controle técnico, fornece ao Conselho Deliberativo pareceres, análises e recomendações que auxiliam as decisões estratégicas.
Na prática, entretanto, essa engrenagem nem sempre funciona como deveria. No caso do Esporte Clube Vitória, o papel institucional desses órgãos encontra distorções importantes. O Conselho Deliberativo, que deveria ser a instância soberana de definição de objetivos e fiscalização da Diretoria, muitas vezes é chamado apenas para referendar propostas já construídas pela gestão, em vez de pautar os rumos do clube de maneira autônoma. A Diretoria Executiva, por sua vez, não se limita a executar deliberações, mas busca impor sua própria agenda, invertendo a lógica da governança. O Conselho Fiscal, que em teoria deveria municiar o Deliberativo com análises técnicas independentes, raramente exerce de forma plena esse papel.
Esse desajuste ficou evidente no episódio recente envolvendo a proposta de adesão do Vitória à Liga Forte União (LFU) e a venda antecipada de parte dos direitos de transmissão. O presidente Fábio Mota apresentou o plano ao Conselho Deliberativo como medida emergencial para garantir um aporte imediato de recursos, com a justificativa de que o clube precisava aliviar o peso das dívidas fiscais e manter o equilíbrio financeiro. Um dia antes da reunião, publicou um vídeo no YouTube que explicava os benefícios da operação diretamente à torcida.
Nesse mesmo vídeo, apresentou também que o clube paga mensalmente acordos de dívida e que não teria condições de manter esses pagamentos, junto aos salários, até o final do ano sem a antecipação de receitas. Essa situação expõe um problema de gestão e de governança: em vez de trabalhar com objetivos claros e planejamento sólido para equilibrar fluxo de caixa e compromissos, o clube se coloca em posição de dependência de soluções imediatistas.
Esse movimento pode ser interpretado como uma forma de pressão política, já que expôs publicamente a proposta antes mesmo da deliberação formal, o que cria um ambiente no qual os conselheiros votariam sob a expectativa externa de apoiar a presidência.
Aqui entra um ponto central: o conflito de agência. Em governança, esse conceito explica a tensão entre quem executa (Diretoria) e quem define e fiscaliza (Conselho Deliberativo, em apoio ao Conselho Fiscal). O conflito surge porque a Diretoria pode buscar atender a interesses próprios, como defender um mandato, preservar poder político ou ampliar sua visibilidade pessoal, enquanto o Conselho deveria proteger os interesses coletivos dos sócios e a sustentabilidade de longo prazo do clube. Se o Conselho Deliberativo não atua de forma independente e o Conselho Fiscal não oferece pareceres sólidos, o sistema de freios e contrapesos falha, e a Diretoria passa a decidir conforme conveniências momentâneas.
Ao trazer a proposta de adesão à LFU, a Diretoria vinculou o ingresso a uma operação de antecipação de receitas: a venda de 15% das cotas fixas de televisão referentes ao período de 2025 a 2029. Na prática, trata-se de transformar em dinheiro imediato um fluxo de receita futura que, em condições normais, garantiria estabilidade orçamentária ao clube por vários anos. Esse tipo de contrato cria uma contradição: resolve o problema de hoje, mas abre uma lacuna no amanhã.
O impacto para o futuro do EC Vitória é significativo. Primeiro, porque parte das receitas de TV — que representam uma das principais fontes de arrecadação dos clubes brasileiros — deixará de entrar no caixa, reduz a margem de manobra financeira justamente no momento em que o clube poderia precisar investir em estrutura, categorias de base ou reforço do elenco. Segundo, porque comprometer cotas futuras significa limitar a autonomia do Conselho Deliberativo em decisões posteriores: o órgão, que deveria ter plena capacidade de definir os rumos do clube, encontrará menos espaço para decidir, já que uma fatia da receita estará comprometida por contrato.
Além disso, existe a dependência de alívios momentâneos. O Vitória já paga mensalmente acordos de dívidas passadas, em valores que pesam no fluxo de caixa. Sem governança sólida, a antecipação de receitas pode se tornar um ciclo: vende-se hoje para pagar dívidas de ontem, mas abre-se mão de receitas de amanhã. Esse movimento enfraquece a sustentabilidade e perpetua o clube em uma lógica de sobrevivência em vez de planejamento estratégico.
É de destacar que o presidente recorreu ao argumento de que “vários clubes já fizeram esse tipo de antecipação”, como se a repetição dessa prática em outras instituições servisse para chancelar a decisão de comprometer parte das receitas futuras. Do ponto de vista da governança, porém, esse tipo de justificativa não é suficiente. O fato de outros clubes terem recorrido à mesma solução não significa que se trata de uma prática sustentável, mas apenas que a dificuldade de equilibrar o curto prazo é um problema recorrente no futebol brasileiro.
A adoção desse discurso revela um ponto sensível: quando a Diretoria se apoia em exemplos externos para validar suas próprias escolhas, transfere a discussão de mérito para o terreno da comparação, desviando o foco do essencial — os impactos específicos que tal decisão terá sobre a realidade do clube. No caso do Vitória, a questão central não é se outros clubes também venderam parte dos seus direitos de TV, mas se essa escolha fortalece ou enfraquece a sustentabilidade financeira e institucional da própria organização no longo prazo.
Diante desse cenário, é fundamental que o clube repense sua governança. Não se trata apenas de avaliar contratos ou decisões financeiras, mas de instaurar uma cultura de governança que funcione de fato, com conselhos autônomos e mecanismos claros de fiscalização. O Conselho Deliberativo deve exercer sua função como representante dos sócios, estabelecendo os propósitos e cobrando a execução. O Conselho Fiscal precisa atuar com independência, sem vínculos ou alinhamentos automáticos à Diretoria Executiva, para que suas análises não se tornem enviesadas. E a Diretoria, por sua vez, deve se limitar a cumprir o que os conselhos definirem, sem inverter a lógica de comando.
Somente com essa separação clara de papéis e a devida independência entre os órgãos será possível impedir que decisões tomadas sob pressão momentânea comprometam o futuro da instituição. Reforçar a governança não é obstáculo à gestão — é o caminho para que o clube não apenas sobreviva no presente, mas se fortaleça como organização capaz de honrar sua história, preservar sua autonomia e projetar um futuro mais sólido.
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