GOVERNANÇA CORPORATIVA EM CLUBES DE FUTEBOL

O futebol, além de esquemas táticos e princípios do jogo em equipe, é um fenômeno empresarial onde o aspecto corporativo e o relativo modelo de governança devem ser relevantes. A governança corporativa pode ser definida como as regras, instrumentos, processos e relações que auxiliam no controle de gestão. Isso leva em consideração diferentes decisões como a definição de metas, a ética, decisões estratégicas e a avaliação de desempenho.

Nesse contexto, é possível encontrar diferentes tipos de sistemas de governança (com distintas concepções sobre a natureza) e a finalidade dos clubes de futebol sob dois modelos tradicionais. O primeiro modelo (Fechado), é aquele que os órgãos de controle da organização são representados pelos controladores.

Nesse caso, o poder de governança é concentrado em alguns poucos sujeitos que também contribuem com o capital de risco. Este modelo é típico para países como a Inglaterra e Itália, por exemplo. O Presidente costuma ser um empresário de sucesso que decidiu investir em um clube por paixão, realização pessoal, representada pelos resultados esportivos, prestígio, visibilidade social, retorno econômico direto/indireto.

No modelo fechado, a abordagem de negócios é plenamente subjetiva e não é possível ter figuras profissionais para gerir de forma eficaz a parte esportiva. No modelo aberto, os acionistas majoritários, também, são envolvidos e, nos órgãos sociais, encontram-se figuras além desses acionistas. O aspecto econômico não prevalece e é identificado com a expressão “participação popular”. Na Alemanha, por exemplo, foi estabelecido que 50%+1, do capital, deve pertencer a associações esportivas.

A partir dessa discussão, analisa-se a governança corporativa de dois clubes italianos (Lazio e Juventus) que são listados em bolsa de valores. A intenção foi compreender seus principais elementos e compará-los. Por fim, apresento algumas ideias que podem ser empregadas no cenário nacional.

ElementosLazioJuventus
    Sistema de GovernançaAdministrado por um Conselho de Administração nomeado pelo Conselho FiscalForma tradicional. Gestão estratégica é atribuída ao Conselho de Administração e a função de fiscalização ao Conselho Fiscal
  Composição Conselho de AdministraçãoDois a cinco, mesmo não associados, designados pelo Conselho FiscalEntre 3 e no máximo 15. Atualmente, são 12 conselheiros, dos quais 8 são não executivos e 5 são independentes.
    Tarefas do Conselho de AdministraçãoAdministrar o clube e reporta ao Conselho Fiscal a atividade desenvolvidaFaculdade para praticar atos que julgar necessários para realização do objeto social
      Conselho FiscalMínimo de cinco, máximo de nove. Nomear, destituir o Presidente e membros do Conselho Administração e fixar remuneração. Aprovar demonstrações financeirasTrês revisores oficiais de contas e dois revisores de contas suplentes. Fiscaliza o cumprimento da norma, princípios da correta administração e a adequação da estrutura organizacional.
  Sociedade e AcionistasConselho de Administração promove iniciativas para diálogo contínuo com acionistasO Presidente supervisiona as relações com uma política de atenção e diálogo constantes.
      Código de éticaRegras e Princípios gerais de correção ética e que se deve respeitarEstabelece e consolida relação de confiança que são definidos como categorias (sujeitos individuais, grupos) envolvidos na atividade social
    Sistema de Controle Interno e Gestão de RiscosVisa monitorar a eficiência das operações, a confiabilidade das informações financeiras, cumprimento de normas e salvaguardar ativosVisam permitir um adequado processo e identificação, mensuração, gestão e monitoração dos principais riscos.
Fonte: Gazzola, Grechi, Pavione e Ossola (2019)

Como vimos, a governança é fundamental para atingir os objetivos estratégicos e algumas equipes europeias decidiram implementar com a intenção de obter resultados de alto nível em termos de desempenho. São questões que também devem ser discutidas pelos clubes brasileiros.

Além dos elementos apresentados acima, o que os clubes brasileiros podem aprender e adotar?

  1. Existência de duas formas de gestão (pelo conselho de administração ou pela forma tradicional);
  2. Necessitam zelar pela atualização das informações financeiras no site; comunicados de imprensa, etc. Transparência nunca é demais;
  3. Diálogo entre o clube e a torcida/sócios é fundamental e sinal de boa gestão e governança;
  4. Baixo nível de divulgação das informações pode sugerir que existem dificuldades em compartilhar informações;
  5. Buscar se abrir para o futuro, assumindo novos desafios. A sustentabilidade terá um papel cada vez mais estratégico e decisivo para garantir relacionamento social;
  6. Constituir programa para garantir prevenção e detecção eficaz de possíveis violações éticas;
  7. O código de ética é importante para definir melhor suas regras e comportamentos; e
  8. No Sistema de Controle Interno e Gestão de Risco, o clube pode seguir dois caminhos. A Lazio confia a tarefa para uma companhia externa. A Juventus, tem uma auditoria interna própria.

REFERÊNCIA

GAZZOLA, P., GRECHI, D., PAVIONE, E., & OSSOLA, P (2019). Corporate Governance in the Football Industry: The Italian Case. STRATEGICA, 546-555.

ORÇAMENTO: OS TIPOS DE ELABORAÇÃO AFETAM AS UTILIDADES?

Muitas empresas aderiram ao orçamento flexível, com predomínio em revisões trimestrais e mensais. Estas empresas aprovam o uso do orçamento flexível, por ser considerado mais útil para adaptar as as constantes mudanças 1. O orçamento flexível oferece maior facilidade para a empresa lidar com as necessidades informacionais e com a elaboração e revisão do planejamento estratégico 2.

Ekholm e Wallin (2011) agruparam o orçamento em duas utilidades: (a) o orçamento como utilidade de planejamento (planejamento, coordenação, alocação de recursos e determinação dos volumes operacionais) e (b) o orçamento como utilidade de diálogo (comunicação, criação de consciência, motivação) 3.

Acredita-se que diferentes prioridades emergem de acordo com a utilidade do orçamento, as quais podem ser úteis por razões operacionais e na busca de novas oportunidades 4. O estudo pressupõe que a utilidade de planejamento do orçamento conduz à consecução das metas organizacionais. Já o orçamento com utilidade de diálogo permite discussão mais dinâmica nos ambientes de incerteza.

Resumindo a história

O objetivo deste estudo consistiu em identificar a relação entre a elaboração do orçamento pelo tipo fixo e/ou flexível e as utilidades agrupadas no planejamento e diálogo em 101 gestores pertencentes a Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação – ASSESPRO.

Como resultado, a maioria das empresas adere o orçamento na periodicidade anual. Este estudo oferece evidências de que as utilidades do orçamento são úteis, o que independe do tipo de elaboração do orçamento. A elaboração do orçamento pelo tipo fixo ou flexível é idêntica na utilidade para de planejamento. Contudo, a utilidade do orçamento para as utilidades de diálogo ocorre nas empresas que elaboram o orçamento flexível.

Nesse sentido, existe diferença na utilidade para o diálogo entre as organizações que elaboram o orçamento de maneira flexível. Logo, diferentes prioridades emergem para cada tipo de orçamento, o que faz considerar razões operacionais e a busca por novas oportunidades. O resultado permite supor, também, que as organizações da amostra podem utilizar o orçamento fixo e flexível de forma mútua, de modo que algumas utilidades podem ser idênticas e exclusivas de acordo com o tipo do orçamento.

Contribuição para o campo prático

O estudo indica que as organizações percebem que há exclusividade de utilidade do orçamento de acordo com o tipo do orçamento. Os diferentes tipos de orçamento não podem ser vistos como rivais na implementação eficiente e eficaz dos recursos organizacionais (utilidades de planejamento), mas, o orçamento flexível tem sido mais útil às organizações para fomentar o diálogo, o debate organizacional, a motivação, para incentivar o intercâmbio de informações, contribuir com a disseminação de conhecimento, distribuição e comunicação de informações e com o surgimento de ações estratégicas (utilidades do diálogo).

*A pesquisa é fruto da colaboração entre Thiago Bruno de Jesus Silva, Professor da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia (UFRB); Cristian Baú Dal Magro, Professor da Unochapecó; Marília Paranaíba Ferreira, doutoranda em Ciências Contábeis pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC); Antonio Carlos Vaz Lopes, Professor da Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD); e Carlos Eduardo Facin Lavarda, Professor da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)*

*O artigo resultante da pesquisa foi aprovado e apresentado no  XIV Congreso Iberoamericano de Control de Gestión. Se você tiver alguma dúvida sobre a publicação, não hesite em nos contatar.*

REFERÊNCIAS

1 – Bhimani, A., Sivabalan, P., & Soonawalla, K. (2018). A study of the linkages between rolling budget forms, uncertainty and strategy. The British Accounting Review, 50(3), 306-323. DOI: https://doi.org/10.1016/j.bar.2017.11.002

2 – Hansen, S. C., & Van der Stede, W. A. (2004). Multiple facets of budgeting: an exploratory analysis. Management accounting research, 15(4), 415-439. DOI: https://doi.org/10.1016/j.mar.2004.08.001

3 – Ekholm, B. G., & Wallin, J. (2011). The impact of uncertainty and strategy on the perceived usefulness of fixed and flexible budgets. Journal of Business Finance & Accounting, 38(1‐2), 145-164. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1468-5957.2010.02228.x

4 – Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School, Boston.

INTERFACE DO ORÇAMENTO COM A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO

O orçamento oferece suporte à implementação da estratégia e ao envio de sinais para organização quanto ao estímulo de diálogo. Assim, pode melhorar a eficiência dos recursos existentes (exploitation) e buscar novas oportunidades (exploration), como apresentado pela ambidestria organizacional.

Nesse sentido, tivemos um artigo aprovado no XXI USP International Conference in Accounting que foi apresentado de forma on-line.

Na ocasião, discutimos a interface entre as utilidades do orçamento com a ambidestria organizacional e as capacidades da organização em aprender e orientar para o mercado

A pesquisa é fruto da colaboração entre Thiago Bruno de Jesus Silva, Professor do curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD) e Universidade Federal do Recôncavo da Bahia (UFRB); e Carlos Eduardo Facin Lavarda, Professor do Programa de Pós-graduação em Ciências Contábeis da Universidade Federal de Santa Catarina*

VÍDEO

ARTIGO

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