Ler não é acumular livros. É transformar leitura em decisão

Por cerca de cinco mil anos, a humanidade registra ideias em livros, experiências em textos e tentativas de explicar o mundo em palavras organizadas. Ainda assim, pouca gente aprende a ler bem. Ler bem, aqui, não significa virar páginas com rapidez nem cumprir metas anuais de quantidade, mas extrair algo que altere a forma de pensar, decidir ou agir, de modo consistente e consciente.

Ler é ter acesso a uma ideia que, muitas vezes, levou uma vida inteira para ser construída. Em poucas horas, entramos em contato com erros, tentativas, escolhas e sínteses que não são nossas, mas que passam a ampliar nosso repertório. A leitura encurta caminhos não porque elimina o esforço, mas porque nos permite aprender com o tempo que outros já viveram.

Durante muitos anos, mantive uma média mínima de 12 livros por ano, pelo menos um por mês. Essa conta nunca incluiu as leituras do próprio trabalho — artigos científicos, capítulos técnicos, relatórios e textos acadêmicos, que sempre fizeram parte da rotina profissional. Ler era algo natural, integrado ao trabalho, ao ensino e às decisões do dia a dia.

Este ano, porém, mudei a forma de olhar para a leitura.

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Os Conselhos que se Esqueceram do Vitória

O que se observa no EC Vitória hoje não é apenas crise esportiva ou turbulência política. Os problemas recentes são, acima de tudo, reflexo da falta de governança. Quando os órgãos que deveriam proteger a instituição não cumprem seus papéis, abre-se espaço para decisões equivocadas, disputas de poder e perda de rumo estratégico.

A governança corporativa em qualquer organização – seja uma empresa listada em bolsa, uma cooperativa ou um clube de futebol – depende de quatro pilares básicos: transparência, equidade, prestação de contas (accountability) e responsabilidade corporativa. Esses princípios só se materializam quando os conselhos compreendem suas atribuições e atuam de forma coordenada. No Vitória, isso não acontece.

A Crise da Reunião de 11 de Setembro

A nota divulgada pela Frente Vitória Popular expõe um episódio grave: a aprovação, em reunião extraordinária do Conselho Federativo, da venda de 15% dos direitos comerciais do clube por 50 anos, juntamente com a adesão à Liga Forte União (LFU). A denúncia aponta irregularidades flagrantes: descumprimento do estatuto, quórum insuficiente, pauta genérica e até indícios de gestão temerária.

Esse caso não é isolado: é a consequência natural de uma governança frágil, onde os conselhos não exercem plenamente sua função de proteção ao patrimônio e de direcionamento estratégico.

O Conselho de Administração: Guardião da Estratégia, Não Palco Político

O Conselho de Administração deveria ser o órgão responsável por definir os objetivos estratégicos do clube, aprovar planos de longo prazo e monitorar a execução da gestão. Ele representa os proprietários do clube, isto é, os associados, e tem como função primordial dizer “sim” ou “não” às grandes decisões que afetam o futuro da instituição.

A diretoria executiva, por sua vez, deve apresentar ideias, propor projetos e executar o que foi aprovado pelo Conselho. Trata-se de uma relação clara: o Conselho decide o rumo, a Diretoria executa o caminho.

No Vitória, esse desenho institucional parece distorcido. O Conselho atua como se fosse apenas um espaço de análises protocolares, sem se posicionar criticamente sobre objetivos de longo prazo e sem exercer a autoridade que o estatuto lhe confere. O resultado é um órgão estratégico transformado em mero fórum político.

O Conselho Fiscal: O Cão de Guarda que Não Late

Se o Conselho de Administração falhou na estratégia, o Conselho Fiscal falhou na fiscalização. Seu papel deveria ser claro: verificar conformidade com normas estatutárias, analisar demonstrações financeiras, emitir pareceres robustos sobre operações de alto impacto e oferecer segurança à torcida e aos parceiros de que o clube é gerido de forma responsável.

Mas a divergência entre o que foi votado e o que constava no ofício do Conselho Fiscal revela fragilidade. O órgão parece ter atuado mais como legitimador protocolar do que como fiscal independente.

O Amadorismo das Chapas

Outro sintoma dessa fragilidade está no próprio processo eleitoral. Os nomes das chapas que disputam espaço se apresentam mais como slogans de torcida ou facções políticas do que como programas de governança. Isso revela que a cultura política ainda se sobrepõe à lógica empresarial e institucional que o clube deveria adotar.

O Caminho Necessário

Se o EC Vitória deseja se tornar competitivo dentro e fora de campo, precisa alinhar-se às melhores práticas de governança. Isso implica em:

  • Profissionalizar o Conselho de Administração, estabelecendo critérios de competência, experiência e independência. Hoje, a escolha de conselheiros se dá principalmente por eleição entre grupos políticos; é preciso agregar também requisitos técnicos, evitando que apenas a lógica eleitoral defina quem decide o futuro do clube.
  • Fortalecer o Conselho Fiscal, garantindo autonomia e acesso direto a informações financeiras, além de capacidade técnica para avaliar operações complexas.
  • Instituir programas de capacitação em governança para conselheiros, de forma a elevar o nível do debate e da supervisão.
  • Reformular a lógica das chapas eleitorais, substituindo slogans por planos concretos de gestão, metas e compromissos de transparência.

Conclusão

O EC Vitória não precisa de silêncio, nem de discursos que tratem críticas como “falta de sossego”. O que o clube precisa é de governança sólida, respeito ao estatuto e órgãos deliberativos que cumpram suas funções com independência e responsabilidade.

Enquanto o Conselho de Administração e o Conselho Fiscal permanecerem reféns da política imediatista e sem clareza sobre suas competências, o Vitória seguirá distante das boas práticas que transformaram outras instituições esportivas em organizações sólidas, transparentes e sustentáveis.

LFU E O EC VITÓRIA: ALÍVIO AGORA, RISCO DEPOIS?

Em clubes associativos, a governança se sustenta em três pilares institucionais fundamentais. O Conselho Deliberativo representa os sócios, que são, em essência, os proprietários do clube. Cabe a ele levantar os propósitos e objetivos estratégicos que a organização deseja alcançar, definir limites para a atuação da gestão e fiscalizar as ações da Diretoria. É também nesse órgão que se constrói o equilíbrio de poder, o que funciona como contrapeso à atuação do executivo. A Diretoria Executiva, por sua vez, seja ela contratada ou eleita, tem o papel de implementar o que o Conselho Deliberativo definiu, transforma diretrizes em ações de gestão, zela pela execução orçamentária e pela operação cotidiana do clube. Já o Conselho Fiscal atua como instância de consultoria e controle técnico, fornece ao Conselho Deliberativo pareceres, análises e recomendações que auxiliam as decisões estratégicas.

Na prática, entretanto, essa engrenagem nem sempre funciona como deveria. No caso do Esporte Clube Vitória, o papel institucional desses órgãos encontra distorções importantes. O Conselho Deliberativo, que deveria ser a instância soberana de definição de objetivos e fiscalização da Diretoria, muitas vezes é chamado apenas para referendar propostas já construídas pela gestão, em vez de pautar os rumos do clube de maneira autônoma. A Diretoria Executiva, por sua vez, não se limita a executar deliberações, mas busca impor sua própria agenda, invertendo a lógica da governança. O Conselho Fiscal, que em teoria deveria municiar o Deliberativo com análises técnicas independentes, raramente exerce de forma plena esse papel.

Esse desajuste ficou evidente no episódio recente envolvendo a proposta de adesão do Vitória à Liga Forte União (LFU) e a venda antecipada de parte dos direitos de transmissão. O presidente Fábio Mota apresentou o plano ao Conselho Deliberativo como medida emergencial para garantir um aporte imediato de recursos, com a justificativa de que o clube precisava aliviar o peso das dívidas fiscais e manter o equilíbrio financeiro. Um dia antes da reunião, publicou um vídeo no YouTube que explicava os benefícios da operação diretamente à torcida.

Nesse mesmo vídeo, apresentou também que o clube paga mensalmente acordos de dívida e que não teria condições de manter esses pagamentos, junto aos salários, até o final do ano sem a antecipação de receitas. Essa situação expõe um problema de gestão e de governança: em vez de trabalhar com objetivos claros e planejamento sólido para equilibrar fluxo de caixa e compromissos, o clube se coloca em posição de dependência de soluções imediatistas.

Esse movimento pode ser interpretado como uma forma de pressão política, já que expôs publicamente a proposta antes mesmo da deliberação formal, o que cria um ambiente no qual os conselheiros votariam sob a expectativa externa de apoiar a presidência.

Aqui entra um ponto central: o conflito de agência. Em governança, esse conceito explica a tensão entre quem executa (Diretoria) e quem define e fiscaliza (Conselho Deliberativo, em apoio ao Conselho Fiscal). O conflito surge porque a Diretoria pode buscar atender a interesses próprios, como defender um mandato, preservar poder político ou ampliar sua visibilidade pessoal, enquanto o Conselho deveria proteger os interesses coletivos dos sócios e a sustentabilidade de longo prazo do clube. Se o Conselho Deliberativo não atua de forma independente e o Conselho Fiscal não oferece pareceres sólidos, o sistema de freios e contrapesos falha, e a Diretoria passa a decidir conforme conveniências momentâneas.

Ao trazer a proposta de adesão à LFU, a Diretoria vinculou o ingresso a uma operação de antecipação de receitas: a venda de 15% das cotas fixas de televisão referentes ao período de 2025 a 2029. Na prática, trata-se de transformar em dinheiro imediato um fluxo de receita futura que, em condições normais, garantiria estabilidade orçamentária ao clube por vários anos. Esse tipo de contrato cria uma contradição: resolve o problema de hoje, mas abre uma lacuna no amanhã.

O impacto para o futuro do EC Vitória é significativo. Primeiro, porque parte das receitas de TV — que representam uma das principais fontes de arrecadação dos clubes brasileiros — deixará de entrar no caixa, reduz a margem de manobra financeira justamente no momento em que o clube poderia precisar investir em estrutura, categorias de base ou reforço do elenco. Segundo, porque comprometer cotas futuras significa limitar a autonomia do Conselho Deliberativo em decisões posteriores: o órgão, que deveria ter plena capacidade de definir os rumos do clube, encontrará menos espaço para decidir, já que uma fatia da receita estará comprometida por contrato.

Além disso, existe a dependência de alívios momentâneos. O Vitória já paga mensalmente acordos de dívidas passadas, em valores que pesam no fluxo de caixa. Sem governança sólida, a antecipação de receitas pode se tornar um ciclo: vende-se hoje para pagar dívidas de ontem, mas abre-se mão de receitas de amanhã. Esse movimento enfraquece a sustentabilidade e perpetua o clube em uma lógica de sobrevivência em vez de planejamento estratégico.

É de destacar que o presidente recorreu ao argumento de que “vários clubes já fizeram esse tipo de antecipação”, como se a repetição dessa prática em outras instituições servisse para chancelar a decisão de comprometer parte das receitas futuras. Do ponto de vista da governança, porém, esse tipo de justificativa não é suficiente. O fato de outros clubes terem recorrido à mesma solução não significa que se trata de uma prática sustentável, mas apenas que a dificuldade de equilibrar o curto prazo é um problema recorrente no futebol brasileiro.

A adoção desse discurso revela um ponto sensível: quando a Diretoria se apoia em exemplos externos para validar suas próprias escolhas, transfere a discussão de mérito para o terreno da comparação, desviando o foco do essencial — os impactos específicos que tal decisão terá sobre a realidade do clube. No caso do Vitória, a questão central não é se outros clubes também venderam parte dos seus direitos de TV, mas se essa escolha fortalece ou enfraquece a sustentabilidade financeira e institucional da própria organização no longo prazo.

Diante desse cenário, é fundamental que o clube repense sua governança. Não se trata apenas de avaliar contratos ou decisões financeiras, mas de instaurar uma cultura de governança que funcione de fato, com conselhos autônomos e mecanismos claros de fiscalização. O Conselho Deliberativo deve exercer sua função como representante dos sócios, estabelecendo os propósitos e cobrando a execução. O Conselho Fiscal precisa atuar com independência, sem vínculos ou alinhamentos automáticos à Diretoria Executiva, para que suas análises não se tornem enviesadas. E a Diretoria, por sua vez, deve se limitar a cumprir o que os conselhos definirem, sem inverter a lógica de comando.

Somente com essa separação clara de papéis e a devida independência entre os órgãos será possível impedir que decisões tomadas sob pressão momentânea comprometam o futuro da instituição. Reforçar a governança não é obstáculo à gestão — é o caminho para que o clube não apenas sobreviva no presente, mas se fortaleça como organização capaz de honrar sua história, preservar sua autonomia e projetar um futuro mais sólido.