O desempenho acadêmico depende apenas do tempo de estudo?

Essas frases são ditas pelos alunos, de forma rotineira, independente do curso: “Gostaria de aumentar o meu desempenho acadêmico”, “Aumentar o meu desempenho acadêmico é importante para o meu histórico-escolar” ou “Necessito aumentar o meu desempenho para ser aprovado nas/nos disciplinas/concursos”. Para aumentar o desempenho acadêmico e alcançar alguns desses objetivos, existem algumas estratégias. Dentre elas, o aumento do tempo dedicado aos estudos.

A partir das evidências apontadas pelas pesquisas (Michaels e Miethe, 1989; Lahmers & Zulauf, 2000; Broadbent & Poon, 2015, Neroni, Meijs, Gijselaers, Kirschner & de Groot, 2019), entendemos que, quando os alunos aumentam o tempo de estudo, torna maior o desempenho acadêmico. Embora o tempo de estudo ajude a aumentar o desempenho acadêmico, isso não ocorrerá da mesma forma para todos os alunos.

A partir de tal relação, acreditamos que o maior nível de uso de estratégia de aprendizagem pode fazer com que o número de horas estudadas seja mais eficiente, o que reflete no aumento do desempenho acadêmico. Alguns motivos podem explicar essa afirmação. Por exemplo, alunos que utilizam mais estratégias de aprendizagem possuem maior capacidade de planejamento, estabelecem meta, gestão do tempo, motivam, entendem qual é o momento de solicitar auxílio para compreender um determinado conteúdo, etc. (Lima Filho et al., 2015; Zhoc et al., 2018).

Além disso, a síndrome do impostor pode prejudicar a relação entre tempo de estudo e o desempenho. Alunos que possuem maior intensidade da síndrome do impostor, podem procrastinar e não julgarem merecedoras das conquistas alcançadas.

Resumindo a história

O nosso estudo buscou investigar o efeito do tempo de estudo no desempenho acadêmico, mediado pelo nível de uso de estratégia de aprendizagem autorregulada e a síndrome do impostor de 330 estudantes do curso de graduação em ciências contábeis de três instituições de ensino superior.

Os nossos resultados indicaram que o tempo de estudo não faz com que o desempenho acadêmico aumente. Descobrimos que essa relação apenas acontece a partir do intermédio do nível de estratégia de aprendizagem. Dedicar mais horas de estudo para aumentar o desempenho só funciona quando o aluno usa um número relevante de estratégias de aprendizagem autorregulada.

Descobrimos, também, que a síndrome do impostor não intermedia a relação entre o número de horas de estudo e o desempenho acadêmico. Podemos entender que esse achado é benéfico. Isso ocorre porque, como a síndrome do impostor não interage na relação entre tempo de estudo e desempenho, os alunos que possuem maiores níveis não possuem desvantagem em relação aos que não possuem ou possuem níveis mais atenuados do referido traço de personalidade.

Contribuição para o campo prático

A partir desses resultados, constatamos que a imagem apresentada em muitos veículos de comunicação, por exemplo G1 (2017), Guia do Estudante (2020) e O Dia (2022) de que o tempo de estudo implica em maior desempenho que, por sua vez, é traduzido em alcance da meta, não faz sentido, pelo menos com alunos de graduação em ciências contábeis que foram estudados.  Assim, sugerimos que, ao enfatizar essa relação, é importante destacar que só ocorre quando os próprios alunos têm bom nível de uso das estratégias de aprendizagem.

Nosso trabalho contribui com os alunos do curso de graduação em ciências contábeis (e em âmbito geral), uma vez que podem entender que o uso de estratégias de aprendizagem autorregulada é o caminho, aliado à dedicação de mais horas de estudo, para alcançar melhor desempenho acadêmico.

Nossos achados não contribuem apenas para os estudantes, mas também para os docentes e instituições de ensino superior. Isso porque é uma oportunidade de implementarem metodologia de ensino que estimule o aumento de estratégias de aprendizagem autorregulada. Isso serve até mesmo para elaboração do Projeto Pedagógico do Curso.

A pesquisa é fruto da colaboração entre Thiago Bruno de Jesus Silva, Professor da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia (UFRB); Allison Manoel de Sousa, doutorando em Ciências Contábeis pela Universidade Federal do Paraná (UFPR); Fagner Martins Simão, bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD).

O artigo resultante da pesquisa foi aprovado e publicado pela revista ASAA Advances in Scientific and Applied Accounting (ASAA Journal). Se você tiver alguma dúvida sobre a publicação, não hesite em nos contatar.

Referências

Broadbent, J., & Poon, W. L. (2015). Self-regulated learning strategies & academic achievement in online higher education learning environments: A systematic review. The Internet and Higher Education, 27, 1-13.

Lahmers, A. G., & Zulauf, C. (2000). The secret to academic success: Hours and hours of study. Journal of College Student Development, 41(5), 545-554.

Lima Filho, R. N., de Lima, G. A. S. F., & Bruni, A. L. (2015). Aprendizagem autorregulada em Contabilidade: diagnósticos, dimensões e explicações. Brazilian Business Review, 12(1), 38.

Michaels, J. W., & Miethe, T. D. (1989). Academic effort and college grades. Social Forces, 68(1), 309-319.

Neroni, J., Meijs, C., Gijselaers, H. J., Kirschner, P. A., & de Groot, R. H. (2019). Learning strategies and academic performance in distance education. Learning and Individual Differences, 73, 1-7.

Zhoc, K. C., Chung, T. S., & King, R. B. (2018). Emotional intelligence (EI) and self‐directed learning: Examining their relation and contribution to better student learning outcomes in higher education. British Educational Research Journal, 44(6), 982-1004.

G1 (2017, fev. 2). Adolescente que estudava 15h por dia passa em 1º para medicina na UFG. G1. Acesso em: 8 de janeiro de 2022. Disponível em: https://g1.globo.com/goias/noticia/2017/02/adolescente-que-estudava-15h-por-dia-passa-em-1-para-medicina-na-ufg.html

Gianolla, G. (2020, abr. 1). Passei em 1º lugar em Medicina na USP-RP no meio da pandemia. Guia do Estudante. Acesso em 8 de janeiro de 2022. Disponível em: https://guiadoestudante.abril.com.br/universidades/passei-em-1o-lugar-em-medicina-na-usp-rp-no-meio-da-pandemia/

Chucrute, L. (2022, jan. 14). Leonardo Chucrute: Prepare-se para concursos com o ciclo de estudos. Jornal O Dia. Acesso em: 14 de janeiro de 2022. Disponível em: https://odia.ig.com.br/opiniao/2022/01/6316446-leonardo-chucrute-prepare-se-para-concursos-com-o-ciclo-de-estudos.html

DUAS FORMAS DE USO DO ORÇAMENTO QUE AFETAM O EMPODERAMENTO E A CRIATIVIDADE DOS GERENTES

Para muitas organizações, a criatividade dos seus colaboradores é um fator crítico para o sucesso a longo prazo. Elas enfrentam um grande dilema, no qual a produção criativa requer um uso substancial de controle, mas o próprio controle pode minar a criatividade dos indivíduos. Ao saber que o comportamento, que vai de encontro ao desejado, pode atrapalhar a estratégia, o controle é essencial para efetivamente regular o comportamento.

A literatura na área de controle gerencial entende que a forma como o controle pode ser visto pelos colaboradores é que afeta o seu comportamento. Ou seja, pode ser percebido para comunicar restrições e limites e se eles acreditam que possuem o poder de determinar suas próprias escolhas durante o desenvolvimento da atividade. Nesse contexto, pode permitir uma sensação de empoderamento, o que é entendido que suas escolhas e expectativas podem guiar os seus esforços.

Entendemos que o orçamento possui duas formas para ser usado. Pode ser usado como controle diagnóstico, no qual garante que a organização está no caminho certo para atingir os seus objetivos pretendidos. E também pode ser usado como controle interativo, que é visto para garantir que as informações e preocupações da alta administração sejam compartilhadas de forma vertical.

Dessa forma, seguimos o argumento que o controle gerencial pode não ser percebido como uma restrição negativa pelo time de colaboradores, mas como um desafio que apresenta um problema interessante que motiva pensar em soluções inusitadas dentro do seu curso de ação.

Resumindo a história

Propomos verificar a influência das formas de uso do orçamento no sentimento de empoderamento e na criatividade de 100 gestores de organizações brasileiras da área de tecnologia da informação – ASSESPRO – Assespro regional (São Paulo, Bahia, Sergipe, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Sul, Brasília).

Concluímos que as formas de uso do orçamento (diagnóstica e interativa) influenciam no sentimento de empoderamento e na criatividade. Ao usar a lente teórica da Teoria da Autodeterminação, o orçamento pode exercer estímulos de ação para influenciar o comportamento intencional dos colaboradores. Essa constatação é confirmada pelo fato de que o uso diagnóstico aumenta a sensação de empoderamento e também da criatividade. O uso interativo do orçamento precisa ser associado a criatividade para gerar sentimento de empoderamento, e o contrário também ocorre.

Contribuição para o campo prático

Com esses resultados, enfatizamos a importância do uso do controle diagnóstico e interativo no contexto das organizações de tecnologia da informação para apoiar o empoderamento e a criatividade dos colaboradores. Vale ressaltar que o uso simultâneo aumenta o empoderamento e a criatividade para atingir a estratégia da organização e, de forma consequente, desenvolve o aparecimento de ideias para resolução de problemas e experimentação.

Nessa perspectiva, torna-se desnecessário fazer uma escolha entre ter um ambiente que estimula a criatividade e o controle adequado. Com a implementação das formas de uso do orçamento, cria ambiente rico em informações, o que é propício ao pensamento criativo e, de forma concomitante, mantem o controle da organização.

A pesquisa foi fruto da minha colaboração com Cristian Baú Dal Magro, Professor da Unochapecó; Carlos Eduardo Facin Lavarda, Professor da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC); e Rafael Ferla, Professor da Unidade Central de Educação Faem Faculdade.

O artigo foi publicado na Revista Contaduría y Administración. Se você tiver interesse de lê-lo na íntegra, você pode acessá-lo por meio do link:

http://www.cya.unam.mx/index.php/cya/article/view/3161/1962

4 DICAS PARA ENTENDER A TEORIA DA INOVAÇÃO DISRUPTIVA

Sou admirador do trabalho do Clayton M. Christensen. Ele foi um professor de administração na Harvard Business School, que é mundialmente conhecido pelo seu estudo sobre inovação dentro de grandes organizações. O seu livro mais conhecido (e que indico leitura) é O Dilema da Inovação, onde criou a Teoria de Inovação Disruptiva.

Atualmente, leio o Muito além da sorte: processos inovadores para entender para Entender o que os Clientes Querem. Nesse, Christensen (e outros autores) apresenta a Teoria do Trabalho a Ser Feito. Todas essas obras partem de uma teoria e são ideais para empresários e gestores.

Christensen conceitua inovação disruptiva como o processo no qual uma organização menor (geralmente, com menos recursos), é capaz de desafiar um negócio estabelecido. Esse processo geralmente ocorre em várias etapas:

As empresas inovam e desenvolvem os seus produtos ou serviços de forma a atrair clientes mais exigentes e/ou rentáveis, o que ignora as necessidades dos que estão no mercado inferior.  Os entrantes visam esse segmento de mercado ignorado e ganham força ao atender às suas necessidades a um custo reduzido em comparação com o que é oferecido pelo incumbente.  
As empresas não respondem aos novos entrantes, continuam a se concentrar em seus segmentos mais lucrativos.Os entrantes sobem no mercado ao oferecer soluções que atraem os clientes “convencionais” do titular.
Uma vez que o novo entrante começou a atrair em massa os principais clientes do negócio estabelecido, ocorre a disrupção

Este post apresenta quatro conceitos-chave que podem ajudá-lo a aplicar a teoria ao seu negócio.

1. Nem toda inovação é disruptiva

De acordo com Merriam Webster, disrupção é “fazer com que (algo) seja incapaz de continuar da maneira normal: interromper o progresso ou atividade normal de (algo)“. Se essa definição for aplicada aos negócios, então, realmente, qualquer coisa que entre em um mercado e seja bem-sucedida pode ser vista como “disruptiva“. 

2. A disrupção pode ser de baixo custo ou de novo mercado

A disrupção pode ocorrer em diferentes variedades: disrupção de baixo custo e disrupção de novo mercado.

Disrupção de baixo custo – empresas que chegam na parte inferior do mercado e atendem os clientes de uma maneira “boa o suficiente”. Esses são, geralmente, os mercados de lucro mais baixo para o incumbente e, portanto, quando esses novos negócios entram, os incumbentes se movem. Em outras palavras, os incumbentes colocam seu foco onde estão as maiores margens de lucro.

Disrupção de novos mercados – negócios que competem contra o não consumo em setores de margem mais baixa. Semelhante à disrupção de baixo custo, os produtos oferecidos geralmente são vistos como “bons o suficiente” e o negócio emergente é lucrativo com esses preços mais baixos.

A principal diferença entre os dois tipos reside no fato de que a disrupção de baixo custo se concentra em clientes superatendidos e a disrupção de novo mercado se concentra em clientes mal atendidos.

3. A inovação disruptiva é um processo, e não um produto ou serviço

Quando novos produtos ou serviços inovadores, como o iPhone da Apple ou o carro elétrico da Tesla, são lançados e chamam a atenção da imprensa e dos consumidores, eles se qualificam como disruptores?

Christensen adverte que leva tempo para determinar se o modelo de negócios de um inovador terá sucesso. Ele cita a Netflix como um exemplo que não ameaçou a Blockbuster no início; seu serviço de DVDs por correio não satisfez os clientes que queriam colocar as mãos no último lançamento instantaneamente. Mas, ao mudar para um modelo de streaming sob demanda, a Netflix desviou os principais usuários da Blockbuster antes que a empresa pudesse encenar uma resposta adequada.

Ficar atento no processo e ser capaz de determinar se esse produto ou serviço está evoluindo seu modelo de negócios para atender melhor às necessidades dos clientes, ajudará você a avaliar a extensão de uma possível ameaça.

4. Escolha suas batalhas com sabedoria

É importante observar que nem todos os novos participantes serão disruptivos. Nem todo incêndio precisa ser extinto, nem ameaçará sua casa. Se você tratar cada incêndio como perigoso porque alguém o chama de “perturbador”, logo descobrirá que não é possível apagar todos os incêndios e, nesse ínterim, desperdiçará seus recursos. Os incêndios com os quais você deve se preocupar são os que realmente o ameaçam. 

REFERÊNCIA

DISRUPTIVE INNOVATION THEORY: WHAT IT IS & 4 KEY CONCEPTS